Hva er organisasjonsstruktur?

Gruppeoppgave ved universitetet, tema: organisasjonsteori.

Redegjør for hva som menes med organisasjonsstruktur:

For å besvare denne oppgaven, kreves det en forklaring på begrepet “organisasjonsstruktur”, og derfra til begrepet “organisasjon”. Store Norske Leksikons artikkel om organisasjoner forteller om visse trekk som kan definere denne: “en organisasjon er et kollektiv som er bygd opp for å fremme et eller flere formål,  eller sett av verder”. Kollektiv er et ord her som brukes i betydningen sosialt system eller sosial gruppe. En organisasjon består altså av to eller flere personer i en sosial sammenheng. Videre kan vi forstå at man arbeider med å sette ulike mål, og arbeider videre for å nå disse målene. For å nå disse målene, må det være intern enighet om hvordan arbeidet skal være organisert og strukturert. Det viktigste beskrivelsen for organisasjonsstruktur ligger altså i artikkelens benyttelse av ordene “bygd opp”. Hvordan organisasjonen er bygd opp er avgjørende for de resultatene organisasjonene oppnår i arbeidet etter å nå de bestemte målene.

Organisasjonsstruktur kan derfor sies å være en organisasjons arkitektur som bestemmer hvordan organisasjonen ser ut, skriver forfatterne Thorsvik og Jacobsen i “Hvordan organisasjoner fungerer”. Akkurat som et hus skal være tilpasset det som skal finne sted i huset, skal organisasjonsstrukturen være tilpasset det som skal skje i organisasjonen. Hensikten er at organisasjonens arbeid skal effektiviseres. Her må man avklare hvordan oppgavene skal løses, arbeidsfordeling, koordinering og bestemmelse av ledelse over prosjektet. I arbeidet med organisasjonsstrukturene, er det ulike modeller eller teorier for hvordan en organisasjon best bygges opp. Arbeidsdelingen kan foregå på både individnivå og gruppenivå:

1)      Funksjonsbasert gruppering: samle oppgaver ut fra hovedformål, eller ut fra kunnskap og teknologi

2)      Markedsbasert gruppering: samle oppgaver ut fra samme klientell eller brukergruppe i en enhet, eller ut fra samme geografisk område som oppgavene henvender seg til

3)      Matrisestruktur: en strukur som både er funksjonsbasert og markedsbasert.

Det er fordeler og ulemper med alle de overnevnte gruppenivåene. Det de har felles, er kravet om sosial kommunikasjon og samarbeid innad i organisasjonsarbeidet. Her er det altså snakk om potensielle konflikter basert på kommunikasjonssvikt og uenighet, også når det gjelder organisasjonens hierarkiske oppbygning.

Arbeidet deles ofte opp i mindre deloppgaver, som det oppstår behov for å koordinere. Det finnes sju ulike måter å koordinere arbeid på: 1) gjensidig tilpasning, 2) standardisering av resultater, 3) direkte tilsyn, 4) standardisering av arbeidsoppgaver, 5) standardisering av kunnskap, 6) standardisering av normer og 7) gjensidig tilpasning gjennom laterale og horisontale forbindelser. Standardiseringen skal fastsette standarder som gir løsning på gjentakende problemer, og derfra skape orden og effektivitet.

Målet med organisasjonsstruktur er å finne metoder som bringer organisasjonen til de mål som er satt på en best mulig måte. I prosessen er kostnader, kompetanse, rekruttering, spesialisering og ledelse stikkord som skal forme og passe den enkelte organisasjon. Organisasjonene og bedriftene må velge ulike strategier avhengig av deres egen situasjon; for eksempel trenger ofte små organisasjoner andre strategier enn store. Strategien og strukturen må velges i forhold til hverandre, slik at organisasjonen følger en plan for hvordan ting skal fungere i deres organisasjon.

Videre er vi inne på den delen av organisasjonsstruktur som gjelder styring og kontroll. Det finnes ulike metoder som organisasjonen kan benytte for å styre det som skjer i organisasjonen og for å kontrollere sine ansatte; for eksempel kan en organisasjon få mer kontroll  ved direkte tilsyn, kontroller og godkjenning, mens andre har mer regelstyring, slik at de ansatte bes arbeide etter gitte regler og derfor trenger mindre tilsyn fra overordnede. Dette kalles sentralisering og desentralisering – jo mer sentralisert en bedrift er, jo mer vil den kontrollere sine ansatte, og omvendt. Det kan være både fordeler og ulemper med de ulike strategiene. For eksempel kan for mye regelstyring føre til en A4- tenkning, istedetfor at de ansatte selv får utløp for sine egne metoder eller kreativitet. Noen organisasjonsledelser gir underordnede mer spillerom og utfoldelse, mens andre igjen har et rigid styre etter regelverk. Sistnevnte kan være f. eks organisasjoner innenfor kommunen.

Organisasjonsstruktur er ikke bare abstrakt, den har også en fysisk side – organisasjonens fysiske struktur sier mye om hvordan organisasjonen er, både med tanke på beliggenhet og lokaler.

Innenfor organisasjonsteorien finner vi Mintzbergs strukturelle konfigurasjoner. De forteller noe om de strukturelle typene – organisasjonsutformingen – og hva en organisasjon består av. Ifølge ham består alle organisasjoner i varierende grad av: 1) en operativ kjerne – den delen som gjør det arbeidet organisasjonen må utføre for å realisere sine overordnede mål, 2) Mellomledelse – den gruppen som har hovedansvaret for å føre tilsyn med og koordinere produksjonen, samt formidle informasjon, 3) Toppledelsen – den gruppen som har hovedansvaret for den administrative delen av organisasjonen, 4) Teknostrukturen – de som bedriver med rutiner, planer, opplæring og økonomikontroll, og 5) Støttestrukturen – funksjoner som rengjøring, kantinedrift, lønnsutbetaling og sentralbord. Ulike byråkrati og organisasjonsenheter kan benytte de fem konfigurasjonene på ulikt vis og i ulike grader og sammensettinger.

Valg av og gradsettingen av struktur i en organisasjon varierer med organisasjonens størrelse, målsetting, verdier og grad av makt. En organisasjon som selger entreprenørtjenester og en bedrift som selger banktjenester, en daglivvarebutikk eller et sosialkontor har alle ulike oppbygninger i organisasjonsskjelettet. De må tilpasse seg stadig skiftende omgivelser for å overleve på markedet, og må derfor fungere like godt innbyrdes som de gjør utad og i møte med samfunnet og konkurrentene. I senere tid er det blitt tatt i bruk en ny metode som gjør at man skifter fokuset fra arbeidsoppavene til å se dem som prosesser, noe som fører til endringer i flere faktorer.

I tillegg til dette, er teknologi en stadig viktigere faktor for vitenskapen og dermed også organisasjonene. Kunnskap og kompetanse økes stadig og kreves også stadig mer for stillinger i organisasjonene. Gjennom rekruttering av mennesker med bred kompetanse blir organisasjonene stadig mer profesjonalisert. Et annet avgjørende punkt med teknologi er informasjonsteknologi, som gjør arbeidet mer effektivt, tilgjengeligheten større, informasjonsformidlingen enklere og kommunikasjonen bredere, spesielt for et ikke- fysisk samarbeid ansatte imellom.

Organisasjonsstruktur er planen over hvordan noe skal gjøres om til å bli noe annet, eller der hvor noe nytt skal skapes. Et eksempel er denne innleveringsoppgaven, som er et produkt gjennom samarbeid mellom mennesker med en viss kunnskap eller erfaring om det som produseres. Vi i gruppen er ikke en organisasjon eller en bedrift, men vi er like fullt et sosialt system – og vi må også legge en plan og en strategi for hvordan vi skal lage denne innleveringsoppgaven, med disposisjoner og mål til det ferdige produkt. Vi må i arbeidsprosessen fordele oppgavene og ta beslutninger. Til slutt må vi kontrollere og evaluere hverandres arbeid slik at det ferdige produktet er et resultat av noe som gruppen som helhet kan stå bak.

Oppgave del b)

I denne delen av oppgaven skal vi ta for oss organisasjonsstruktur som strategisk styringsvirkemiddel for realisering av organisasjonsmessige mål.
Organisasjonsmessige mål er formelle mål organisasjonen har satt seg for å fremme blant annet vekst og samhold i de ulike delene av organisasjonen.

For å få en organisasjon til å fungere, så må en helhetlig oppgave deles inn i flere deler, hvor man så spesialiserer seg i de delene man får tildelt.  Dette kaller vi arbeidsdeling og spesialisering på individnivå. For eksempel på Platekompaniet, så trenger ikke alle å stå i kassen. Noen har ansvaret for internettsiden, økonomien, markedsføring og import er noen av de andre stillingene som må besettes. På individnivå kan det fort bli litt ensformig, for eksempel i en fabrikk hvor de ansatte gjerne står og gjør de samme tingene åtte timer om dagen, hele året.
Man kan fort slite med motivasjonen og føle at man ikke duger. Jobben blir rett og slett for monoton. På en annen side så arbeider man med det som er ens sterkeste side, så man føler at dette er noe man faktisk får til. Som sagt, så kan det i lengden bli altfor ensformig, det er derfor lederne i organisasjonene må passe på at det blir større variasjon i arbeidsoppgavene. Dette har nå i de senere årene blitt en viktig del av organisasjonens strukturutforming.

Det er ikke bare på individnivå organisasjonsstrukturen slår til, det slår også til på gruppe nivå.  Her skal de ansatte knyttes til en oppgave og deretter bli samlet i flere enheter.  Vi har funksjonsbasert gruppering hvor man samler oppgaver ut fra hovedmålet organisasjonen har. Lederne setter også de med samme teknologi eller kunnskap i samme enhet. Et annet prinsipp er den markedsbaserte grupperingen, den går ut på at man skal samle alle de henvendelsene som retter seg mot samme brukergruppe eller klienter i en enhet eller at man samler oppgavene etter det geografiske område organisasjonen henvender seg til.

Funksjonsbasert inndeling
Her samles de oppgavene av samme type i like organisatoriske enheter.  Et eksempel på dette kan være TV2, som produserer underholdning til folket. For å få denne bedriften til å fungere må de ha en ledelse, og under disse forskjellige avdelinger som for eksempel tar seg av innkjøp (av for eksempel amerikanske tv serier, som de tror vil slå an på det norske markedet), produksjon (de som står for produktet som kundene skal få, for eksempel jakten på kjærligheten. Her trenger de en avdeling som tar for seg produksjonen av programmet og i det hele tatt alt som sendes på tv), intern service (denne delen går på å holde alt av vedlikehold oppegående) og en avdeling for salg og markedsrelasjoner (her skal TV2 markedsføre seg selv som kanal, selge reklame tid, programmer til andre land osv).
Først kan vi se på ulempene ved denne inndelingen: Det kan lett oppstå så kalte subkulturer rundt sin avdeling, det blir en manglende interesse og forståelse for de andre avdelingene sitt arbeid. Det kan også oppstå samordningsproblemer. I en stresset periode kan produksjon avdelingen være så opptatt med det de holder på med at de glemmer å ta kontakt med markedsførings delen av organisasjonen. Da er det ikke lett for en leder å skulle ta beslutninger for organisasjonen, hvis avdelingene ikke samspiller.
Fordelene ved denne inndelingen er at man ikke oppnår dobbeltarbeid, synergigevinster hvor man overfører kunnskap rundt likeartede oppgaver, maksimal spesialisering og ikke minst at denne inndelingen skalafordeler de faste kostnadene, sånn at enhetskostnadene synker. Organisasjoner som satser på å samle likartede oppgaver i samme enhet, så de får hentet ut stordriftsfordeler går ofte for denne inndelingen.

Markedsbasert inndeling
Under denne inndelingen deles enhetene inn etter virksomhetsområde som kan gå på kundekjennetegn, geografi osv. Her kan for å ta et eksempel fra forrige inndeling, innkjøp bli spredt på flere av avdelingene. I markedsbasert inndeling inneholder alle funksjonene som er nødvendige for å betjene kundene.

Telenor har denne type inndeling, hvor det er avdelinger for privatpersoner, for bedrifter og for utenlandske kunder (Danmark).

Ulempene ved denne inndelingen er at det kan oppstå dobbel arbeid,  at man ikke utdyper storbedriftsfordelene man har og at organisasjonen ikke legger til rette for spisskompetanse for de likeartede funksjonene.
På den andre siden så er fordelene det at det er nærhet til markedet, altså en større varhet. Det er lettere å synliggjøre brukerens behov og man kan tilby et mer helhetlig produkt eller kundetenkning.
Det som er ulemper for denne inndelingen, er fordeler for funksjonsbasert inndeling og omvendt.  Organisasjoner med lav stabilitet og som har mange virkningsområder, velger ofte denne inndelingen.

Matrisestruktur (internt nettverk)
Dette er en måte å blande sammen de to foregående inndelingene på, når ingen av disse inndelingene er tilfredsstillende alene.  Her forsøker man å legge like stor vekt på fordelene ved begge de foregående inndelingene, og det er en form for horisontal kopling mellom markedsbaserte og funksjonsbaserte.  Forutsetningen for at man velger denne type struktur er at de presses til å dele de knappe ressursene på tvers av produksjonslinjene. Det andre er at de skal kunne levere kvalitet på to eller flere dimensjoner ved output siden, ved press.

Ulempene ved denne strukturen er at de ansattes vilje til å samarbeide må være høye, det er ofte møter, noe som vil si at det er tidskrevende.  Konflikthåndtering, ettersom det er mye å forholde seg til og bli enige om. De ansatte må også klare å samarbeide på tvers av de enhetene de hører til. For lederne kan det være lett å skape krysspress og lojaliteten kan svekkes, da kan det oppstå mye frustrasjon og forvirring blant de ansatte. Det er også krevende å opprettholde maktbalansen i en slik struktur.
På den andre siden, har vi fordeler som er noe mindre: denne strukturen fremmer koordineringen (som vi kommer tilbake til litt senere) i organisasjonene, dette er nødvendig for å møte de tosidige kravene fra omgivelsene eller brukerne. Man oppnår også en mulighet til å spesialisere seg i dybden når det kommer til produkter og funksjoner.  Det er også stor fleksibilitet når det kommer til bruken av de menneskelige ressursene på tvers av de enhetene de tilhører.

Det viser seg at denne strukturen er vanskelig å opprettholde for lederne, ettersom det er vanskelig å koordinere de prosessene som skal til få å oppnå suksess, på en simulant måte mellom alle de fire enhetene.

Styring og kontroll av organisasjon

I en organisasjon deles styringsmekanismen inn i tre deler, som er:

1. Rekrutering: lederne ansetter folk ved å rekruttere dem ved hjelp av tester og intervjuer. På denne måten prøver man å finne de som passer best inn og er kvalifisert for oppgavene som vil møte dem i arbeidslivet.
2. Sosialisering: de ansatte må tilegne seg normene, verdiene og antakelser organisasjonen har for å føle at de er lojale  og kan indentifisere seg med det de er en del av. Lederne prøver å få de ansatte til å se på organisasjonens mål og ønsker som sine egne.

3. Disiplinering; her oppmuntres de ansatte til å yte best mulig ovenfor organisasjonen. Her kan det være snakk om både belønning og straff, hvis de ansatte ikke handler slik organisasjonen vil.

Kontroll er noe ledere utøver direkte ovenfor sine ansatte.  På denne måten skal de kontrollere at de ansatte handler i forhold til mål og retningslinjer som organisasjonen har.

Kontroll er noe lederne utøver direkte ovenfor de ansatte, så de skal handle i forhold til de retningslinjene og målene som organisasjonen har.  Det er også snakk om kontrollspenn; hvor mange ansatte kan en leder ha under seg før det rett og slett blir for mange? Det er her mellomledere blir satt inn, som nye ledd. En kan også si at denne kontrolldelen har blitt lettere og raskere, etter som teknologien har gjort behandlingen av informasjon og registrening mer tilgjengelig.

Alle de fire styringsmekanismene ovenfor er alternative mekanismer, de substitutter til en viss grad. Hvis for eksempel Statoil har en god kontroll over rekruteringen til organisasjonen, så trengs det ikke bruke like mye ressurser på det andre mekanismene. Hvis organisasjonen derimot har et sterkt behov for å kontrollere sine ansatte, må alle de fire foregående mekanismene tas i bruk.

Hvilke måter og koordinere forskjellige arbeidsoppgaver kommer an på størrelsen og fagområdet til en organisasjon.

Foreksempel i en barnehage som har to avdelinger,  avdelingene vil arbeide under gjensidig tilpasning basert på nærhet og oversiktlighet,  hvorfor det? En barnehage med bare to avdelinger vil være en liten barnehage. Ikke så mange ansatte og  den pedagogiske lederen står med det overordnede ansvaret, men alle ansatte kan ta egne beslutninger og jobbe med barna på ulike måter.  Det er lett å se hva de andre gjør, men med flere ansatte kan dette fort bli en uegnet arbeidskoordinering. Det er fordi det blir vanskelig å holde en oversikt over hva alle de andre ansatte gjør til enhver tid. De ansatte jobber sammen, men bidrar på hver sin måte. En avdeling er på mange måter uavhengig av den andre avdelingen som er på huset. Alle barnehager har derimot en styrer, denne styreren vil da kunne ha direkte tilsyn over hva som skjer når og hvor i barnehagen.

Det er styreren som sitter med det overordnede ansvaret.  Det er en enkel hierarkisk måte. I en liten organisasjon eller i dette tilfelle vil dette skape få problemer, men i en større organisasjon hvor det er flere ledd, vil dette med direkte tilsyn ikke være uten problemer. Hvorfor? I en liten organisasjon med få ansatte blir det automatisk mer oversiktlig. Det er lettere for en leder å holde styr på hva som skjer og når det skjer. Det er også få ledd i en den hierarkiske lederstilen. Grunnen til at ansvaret er delt hierarkisk er fordi det er den på toppen som har beslutningsansvaret og delegerer oppgavene nedover i systemet. I en større organisasjon vil denne oppbygningen kunne føre til kommunikasjonssvikt.  Lederen vil får flere oppgaver, leddene i organisasjonen blir også flere og situasjonene blir noe mer uoversikkelig. Det er ikke lett å til enhver tid vite hva alle i organisasjonen arbeider med.  Dette kan gå inn under kontrollspenn. Det er et visst antall, en leder greier å kontrollere, Henri Fayol forsket på dette og kom frem til at en leder kunne kontrollere et maksimum av 12 personer, for hver 12 leder må det være en ny leder osv. Denne situasjonen kan føre til lengre besluttsomhetskraft og en mer klønet måte å håndtere arbeidslivet på.

Når man ser på litt mer komplekse organisasjoner kommer det inn fire standardiseringer. Standardisering av arbeidsoppgaver, resultater, kunnskap og normer. De kan høres like ut, men prinsippene bak dem er forskjellige.

Med standardisering av arbeidsoppgaver er organisasjonen større og har flærne ledd. Arbeidsoppgavene skal være like hver gang. Alt blir nøye regulert til å passet på. Alle vet hva de skal gjøre til enhver tid. På en slik arbeidsplass kan folk som trenger faste rutiner finne seg til rette, men for folk som trenger ulike arbeidsoppgaver er dette ikke ideelt. Ideen ble først satt i livet med Max Weber.  Den har høstet mye kritikk for å være for passiviserende,  ansatte i organisasjonene får ikke utfolde seg og bryne seg på problemløsning. Det er regler for alt og for mange kan en slik organisasjon bli for regelstyrt.

De andre standaliseringene går på resultater, kunnskap og normer.

Standalisering av resultater er målstyring. Hver ansatt har beslutningsmyndighet over deres arbeidsoppgave.  Det eneste kravet som ligger til grunne er kravet som ligge til grunn i resultatet. Alle kan være så kreative og ta alt på eget initiativ.  Det som kan bli et problem er hvis de ansatte bare fokuserer på kravene for resultatene og glemmer å se helheten i organisasjonen.

En organisasjon har en avdeling, på denne avdelingen er det mange ansatte alle med sin egen speisalitet. Alle vet hvem som har hvilken spesialitet og til hvilken tid og hvordan de bruker denne spesialiteten de har. På denne måten kan et team bestående av mange forskjellige ansatte med forskjellige spesialiteter komme frem til et produkt etter at alle samarbeider  om å gjøre hva de kan og sammen jobber de effektivt, vet hva de andre gjør og sammen får de et godt resultat. Dette kalles standardisering av kunnskap. Dette styrker en organisasjons kompetanse,

Standardisering av normer.  Normer er uskrevne regler. I en slik organisasjon vil det finnes en passende oppførsel, som alle de ansatte følger, men  det er ingen regler om det. Organisasjonen legger stor vekt på holdnings skapende arbeid. I en slik organisasjon legges det også stor vekt på tradisjoner. En holdning eller praktiserende norm er vanskelig å kvitte seg med for en annen. Det kan derfor bli vanskelig å kvitte seg med holdninger som for mange kan være gammeldagse. Det kan også oppstå holdininger som ikke er sunne for organisasjonen og skaper mistrivsel.  Noen føler de er bedre enn andre og slikt.

Hvis en organionisasjon derimot velger å ha horisontale ordninger, vil koordineringen se veldig kompleks ut.  Som modellen viser er det den mest uoversiktelige organiasajonene. Hvorfor kan det være viktig med en slik koordinering?

I en stor organisasjon som foreksempel Statoil,  her trenger man spisskompetanse på noen områder og  organisasjonen er delt inn i mange forskjellige avdelinger. Her kan avdelingene ha forskjellig skandalisering, som det er skrevet om tidligere. For at dette skal gå igjennom er det fem mulige måter.

1) formelle grupper sammensatt av personer fra ulike avdelinger

2) integrator posisjoner

3) Rotasjon  av personell mellom enhetene

4) fysisk samlokalisering

5) informasjonstekniske nettverk.

orgstruktur

I modellen ser vi alle de ulike måtene å koordinere organisasjoner på.  Fra den enkle situasjonen med få ansatte der gjensidig tilpasning gjennom uformell kommunikasjon til en stor bedrift hvor flere av koordineringsmulighetene brukes på en og samme tid.  I en stor organisasjon vil det ikke fungere med bare en koordineringsmåte, men en kompleks situasjon for å få til enhver tid

Besluttsommyndigheten i en organisasjon er viktig angående hvor bestemmelsene tas. Det et to begreper som er sentrale på dette området.  Sentralisering og desentralisering. Begge to ytterpunkter.  Hvem skal ta beslutninger, hvor i organisasjonen ligge makten, hvilke beslutninger skal ledelsen ta og hvilke beslutninger kan tas av de ansatte? Er spørsmå som dukker opp. I sentralisering er det lederne som tar beslutningene. I en slik organisasjon er det et sterkt preg av hierarki. Ledelsen kan gi klar beskjed om hvordan problemer skal løses, og oppgavene løses med forutsigbarhet. Jobbmulighetene blir derimot litt ensformige, man kan fort bli demonivert og ikke yte det maksimale på jobb.  Ansvarsfølelsen blir også svekket.  De ansatte i en organisasjon kan fort føle at siden de ikke har noen beslutningsmyndighet vil også ansvaret de har ovenfor organisasjonen være så stort.  Et desentralisert styringsmåte går ut på å gi de ansatte mer frihet, bestemme hvordan problemer skal løses og alles erfaringer og kunnskap kan benyttets på en mer effektiv måte.  Ledelsen i en organisasjon må være flinke på å deligere oppgaver nedover i heriakiet De ansatte får en større valgfrihet i arbeidsdagen og de ansatte kan i en større grad føle seg mer knyttet til organisasjonen. I den form at ansvarsfølelsen til organisasjonen blir større.  Det som derimot ikke taler for en slik ansvarsfrihet, er hvis en ansatt i en bedrift fatter beslutninger som ikke ganger organisasjonen som en helhet.

For da og trekke de siste slutningene må vi se på helheten i oppgaven. Lederne i en organisasjon bruker de ansatte som ledd i organisasjonen for å oppnå  målene. Derfor er det viktig for ledelsen og finne den rette strukturen, koordineringen og styringen for å oppnå  målene organisasjonen har satt.  Organisasjonene har forskjellige veier for å oppnå målene, da ofte de løsningene som passer organisasjonen best. Det er forskjell på hvordan en stor og liten organisasjon styrer. ” Alle veier fører til rom” kan være et passende sitat angående organisasjonsstruktur.  Alle organisasjoner er ute etter å realisere målene sine, men det er mange ulike veier å ta, ut ifra hvor de står, hva de driver med og hvor store de er.

Tips oss hvis dette innlegget er upassende

Tips oss hvis denne bloggen er upassende

Denne bloggen blir ikke forhåndsredigert av VG Nett. Bloggens eier står ansvarlig for alt innhold.
Ingenting varer evig og nå er vi dessverre ved veis ende. VGB er lagt ned og vil ikke komme tilbake.
VG Blogg var en tjeneste levert av VG Multimedia AS. Henvendelser rettes til: Magne Antonsen
Ansvarlig redaktør/Administrerende direktør: Torry Pedersen
Redaktør digitalt Espen Egil Hansen. Redaktør avis: Helje Solberg. Politisk redaktør Hanne Skartveit
Digital direktør: Jo Christian Oterhals. Sentralbord VG: 22 00 00 00